此(cǐ)文是對《品類戰(zhàn)略》一書提煉，将原書十幾萬字濃縮(suō)為約(yuē)九千字，并配以腦圖（回複關鍵(jiàn)字，品類，獲取腦(nǎo)圖下載地址。）使讀者(zhě)能較快掌握該(gāi)書(shū)核心觀點與方法(fǎ)。
推(tuī)薦序
品牌隻(zhī)是(shì)品類冰(bīng)山的一角(jiǎo)
品牌隻是營銷中直觀可見的(de)一個方面(miàn)而已，它就像是冰山露出水面的尖角。每個強大品牌底下都有一個具(jù)有前景的品類在(zài)支撐，就像冰山尖(jiān)角下面才是冰山的主體，品牌下面(miàn)的主體是(shì)品類，一個(gè)品牌的強大和品(pǐn)類本身的強大密不可分。
第1章 品類時代來臨
品類時代的營銷，其核(hé)心以成為潛在(zài)心智中品類代表為目(mù)标(biāo)，通(tōng)過(guò)把握商業發(fā)展趨勢，發現品類(lèi)機會，成為心智中(zhōng)的品類代表，并推動品類發展，不斷進化，最終主導品類，創(chuàng)建真正的強大品牌。
心智及心智模(mó)式
心智：所謂“心智”就是人們過濾信息、接受信息、處理信息和存儲信息(xī)的方式和空間。
心智模式：人們(men)在成長過程中形成的對自(zì)我、他人、周圍(wéi)世界的既(jì)有認知就是“心智模式”。
心智資源與心智份額
心智資源：人們對事(shì)物認知中的正面部分
人(rén)們對(duì)某些事物形成的較為固定的評價和認知，這些認知當中，正面的(de)部分被我(wǒ)們稱為“心(xīn)智資源(yuán)”。
在營銷中如果(guǒ)能夠充分地挖掘和利用心智(zhì)資源，将起到事半功倍效果(guǒ)。比如雲南白藥推出的衆多産(chǎn)品中，都充分借助了百年發展過程(chéng)中積累下來的“止血良藥”的心智資源。
心智份(fèn)額：就(jiù)是品牌在潛在(zài)顧客心智中的占有率。
品牌作為心智中首選品牌的比例來評估品牌的心智份額，品牌心智份額決定市場(chǎng)份額。例(lì)如，在中國消費者的心智中，茅台代(dài)表了最好的酒(jiǔ)，擁有領(lǐng)先的高檔白酒心智份額，即使市場份額在20世紀90年代末被五糧液(yè)階段性趕超，但今天茅(máo)台仍然赢得(dé)了市場的領先地(dì)位。
品類的(de)兩種定義品類：消費者心智對(duì)商品信息的歸類
消(xiāo)費者面對成千上萬(wàn)的産品信息，習慣于把相似的産品進行歸類，而且通常隻會記住該類産品的代表性(xìng)品牌(pái)。消費者心智對信息的歸類，我們就稱之為“品類”。
形(xíng)象地說，品類就是消費者心智中儲存(cún)不同類别信息的“小格子”。品類的打造是一(yī)個動詞而非名詞，在此我們使用"categoring"這(zhè)個詞來表達“品類化”這個動态概念。
市場角度的品類與(yǔ)心智角度的品類有何不(bú)同？有時候，二者是一緻的，例如，在市場中，汽車和卡(kǎ)車并不屬于同(tóng)一個品類，在心(xīn)智中(zhōng)也一樣(yàng)。但很多時(shí)候，二者并不一樣(yàng)。例如，從市場的角度，濃縮果汁與非(fēi)濃縮果汁屬于一個(gè)類别，但是從(cóng)心(xīn)智的角度看，它們屬于不同品類。
用品類來思考，用品牌來表達
隻(zhī)有在消費者決定了品類之後(hòu)，才說出該品類的代表性品牌，我們把消費者的這種(zhǒng)行為特征稱為“用(yòng)品類來思(sī)考，用品牌來表達”。
消費者想要購買一瓶飲料的時(shí)候，通常會先考(kǎo)慮購買可樂、純淨水(shuǐ)還是綠茶或者(zhě)果汁，一旦确定了購買可樂，他會說出可口可樂的名字。
品牌競争的實質是品類之争
在消費者(zhě)心智中相互競(jìng)争的并非品牌，而是(shì)品類。寶馬與奔馳的競争，實質(zhì)是窄小靈活的駕駛機(jī)器與寬大氣派的乘坐機器之間的競争；百事可(kě)樂與可口可樂的競争，實質是經典可樂(lè)與新一代可樂之間(jiān)的競争；
品(pǐn)牌價值的(de)兩個決定(dìng)要素
第一是品牌(pái)在(zài)所在品類中的(de)主導地位強弱(ruò)
第(dì)二是所在品類的(de)價值大小比如：可口可樂在可樂品類中占有絕對優勢，而可樂曾是世界上最受歡迎的飲料，有數(shù)百億美金的市(shì)場規模，所以可口可樂品牌長期占據最具價值品牌(pái)榜首(shǒu)。
創建品牌(pái)的本(běn)質：
鎖(suǒ)定品牌與品類完整意義的品(pǐn)牌應該包含兩個部分：品類和(hé)品牌名。品牌名和品類一旦産生關(guān)聯，鎖定在一起，就完成了品牌的創(chuàng)建；創建品牌需要做(zuò)的就是不斷将(jiāng)品牌名與品類(lèi)名鎖定在一起。比如：不僅要宣傳推廣勞力士這個名字，而且(qiě)要把(bǎ)勞力士(shì)和心智中叫做豪(háo)華瑞士手表的品類鎖定在一(yī)起。
第2章 品類源自分化
分化不同于市場細分
首先，立足點不(bú)同。市場細分理論誕生于營銷競争的市場時代，立足于市場(chǎng)，而分化(huà)誕生于心智時代，立足(zú)于營銷戰争的終極戰場——潛(qián)在消費者心智。
其次，市場細分(fèn)的(de)重點是對現有市場(chǎng)和需求的聚類，目的在(zài)于有針(zhēn)對性、有重點地展開營銷；分化則重點研究(jiū)潛在消費者心智認知的歸(guī)類，目的(de)是發現可能的新品類機會。
從結果來說，市場細分更多的在于更好地滿足現有(yǒu)的消費者需求，分化則更多(duō)的是創造新的顧客和(hé)需求。
比(bǐ)如：“随身聽”的發明，能說是發現(xiàn)消費(fèi)需求(qiú)并滿足了需求(qiú)嗎？顯然不(bú)是，“随身聽”實際上是索尼公司創造了需求，引領了需求。
以一個試(shì)圖進入啤酒領(lǐng)域(yù)的品牌為例，市場(chǎng)細分的重點在于(yú)将(jiāng)現有的啤酒消(xiāo)費人群進行分類(lèi)，然後選擇其中的一個或者(zhě)數個群體(tǐ)作為目标，并根(gēn)據其需求特點設(shè)計産品，有針(zhēn)對性(xìng)地展開營銷。而從分化的角度，重點則在于尋找開開(kāi)創新品類的機會，然後界定新品類可能的潛在顧客。最終，市場細分角度誕生的可能是(shì)更适合于(yú)某一個人群口味的啤酒(jiǔ)，分化(huà)角度誕生的則可能(néng)是(shì)市場(chǎng)上(shàng)并不存在的一種啤酒。
第3章 開創新品類(lèi)
開創新品(pǐn)類是手段，核心的目标是成為潛在消費(fèi)者心(xīn)智中品類的代表。
技術創新開創新(xīn)品類(lèi)
第一(yī)種方式是(shì)技術革命。GE就是由科技革命創(chuàng)建的品牌。衆所(suǒ)周知，GE的創始人愛迪生是電燈的發明者，GE正是借助這種強大的勢能以照明起家，并成長為一個強大的品(pǐn)牌。
第(dì)二(èr)種方式是技術創新。與(yǔ)技術革命不同，技術創新隻是(shì)對現有技術進行較小的革新(xīn)甚至是升級或改良。比如：蘋果公司從圖(tú)形界面電腦到觸屏手機(jī)，再到平闆電腦，事實上，蘋(píng)果所開創的每一個(gè)新品類都沒有借助任何的革命性技術。
新趨勢開(kāi)創新品類
社會快(kuài)速發展，人類不斷面臨(lín)新的問題，也在(zài)不斷誕(dàn)生新的概念。環保問題、肥胖問題、全球變暖(nuǎn)問(wèn)題……每個新概念都(dōu)為創(chuàng)新品類建(jiàn)立了基礎：不含(hán)脂肪、健康、有機、低糖、……
開創(chuàng)“市場中有(yǒu)，心智(zhì)中無”的新品類
喜之郎搶占果凍品(pǐn)類
喜之郎并非果凍的發明者，也不是國内果凍品類的開創者。在喜之郎上市之前，市場上已經有金(jīn)娃等多個區域品牌，但喜之(zhī)郎的機會在于：在消費(fèi)者的心智中并不存在一個公認的果凍領先品牌，這正是典型的“市場上有(yǒu)，心(xīn)智中無”。
聚焦(jiāo)開創新品類
聚焦不僅是企業經營哲(zhé)學和戰略的核心，也是(shì)開創(chuàng)新(xīn)品類、創建品牌的有效(xiào)方法。主要的做法是将現有的品類(lèi)進(jìn)行收縮，直到你可以成為第一為止。
開創新(xīn)品類是手(shǒu)段，核心的目标是成為(wéi)潛在消費者心智中品類的代表。因此品牌甚至可以(yǐ)在一(yī)群延伸品(pǐn)牌中通過(guò)聚焦，打造(zào)專家品牌，從而占(zhàn)據品類代表的位(wèi)置。
比如，格力通(tōng)過長期聚焦“空調”品類(lèi)，成為(wéi)該品類的領導者。
對立開創新(xīn)品類
當你無法創造一個新品類，那就使你的品牌在認知上成(chéng)為一個新(xīn)品類，正如可口可(kě)樂與百事可樂那樣。雖然同(tóng)為可樂，一個是經典可樂，另一個則是年輕人的可樂，二者是(shì)兩個不同的類别。
對立面戰略可以讓品(pǐn)牌與既有的領(lǐng)導者産(chǎn)生很好的關聯效(xiào)果，心智總容易(yì)把好和(hé)壞、正(zhèng)和邪、黑和白等概念關聯起來，當想到其中一個概念時，也容易想到(dào)相反(fǎn)概念，起到(dào)借助領導品牌(pái)建立認知(zhī)的作用。因此，在一個成熟的品類中，消費(fèi)者會分成(chéng)兩個群(qún)體，一個群體傾向于選(xuǎn)擇領導者，另一個群體則不願意選(xuǎn)擇領(lǐng)導(dǎo)者，并且通常選擇(zé)與領(lǐng)導者對立的産品。
關鍵點：找到戰略性對立(lì)
面對立面戰略聽起來容易，要真正實施卻不易把握，原因在于，從領(lǐng)導品(pǐn)牌身上能夠找到很多對(duì)立(lì)面，但其中99%屬于戰術性對(duì)立面，隻有一個屬于戰略性對立面。例如，在可口可樂(lè)身上，你可以找到無數個(gè)對立面：比如口味單一，價格高，口味……但這(zhè)些隻是戰(zhàn)術性弱點，以(yǐ)此展開對立，可口(kǒu)可樂很容易迅(xùn)速彌補。但是，悠(yōu)久的曆史傳統是可口(kǒu)可樂的(de)品牌核心認知和價值所在(zài)，針(zhēn)對傳統進行對立，這是可口可樂無法彌補的，這就是百事“年輕一代”戰略的由來。
新品類四要
1、“現有市場為零”最佳目标(biāo)市場究竟有多大？在推出一個品牌之(zhī)前，企(qǐ)業(yè)往往(wǎng)喜歡問這個問題。在15年前，國内罐裝涼(liáng)茶的市場有多大？不到一(yī)個億，但今(jīn)天這個市(shì)場多(duō)大？超過200億。
如何判(pàn)斷(duàn)新品類的市場(chǎng)規模？
一個重要的參照是新品類對(duì)手（可能是完全替代性品類，也可能(néng)是部分(fèn)替代性品類）的現有市場有多大。例如在預計液态豆(dòu)奶(nǎi)品(pǐn)類的前景有多大時，理論上講可以參考液态牛奶品類今天的市場大小。
新(xīn)概念并非都是新品類
開創(chuàng)新品類看似簡單，實際并不簡單，新品(pǐn)類首先應該與顧客心智的認知特點相吻合(hé)，因此，你必須充分了解顧客的心智特征，而且能夠從顧客的(de)角度來思考。很多企(qǐ)業都接受了開創新品類的思想，但是很少有企業(yè)真正開創了新品類(lèi)，原因就在于，大(dà)多數情況下，企業所(suǒ)開創的“新品類”并非真正的新品類，而僅僅是企業找出來的所謂“大創意”。
比如：國内曾有企業推出過“純淨(jìng)酒”，宣稱“經過高科技處理、不含(hán)甲醛”，實際這種概(gài)念在心智中(zhōng)形成不了(le)品類。
避免過度分化
康師傅1996年推出的
這正是品類分化的規律：從主流到支流。綠茶無疑是(shì)瓶裝茶飲料最主流的(de)品類。
警惕新品類殺手
新品類殺手指(zhǐ)新品類機會的扼殺(shā)者，通常是老品(pǐn)類的領導品牌。
在瓶裝茶飲料市場，冰紅茶、茉莉花(huā)茶(chá)等都有開創新品類(lèi)的機會，但由于領導品牌康師傅采用品牌延伸的(de)方(fāng)式推出了相應的産品，統一也采用同樣的策略跟(gēn)進，這樣，康(kāng)師傅依舊占據冰紅茶的第一。今天，消費者(zhě)已經不認為冰紅(hóng)茶還是一個新品類，這個機會(huì)已經被新品類殺手康(kāng)師傅和(hé)統一成功扼殺(shā)了。
刻闆印象與領導品牌
在應(yīng)對未來競争方面，開創新品類品牌有兩(liǎng)個優(yōu)勢。
1、心智認為領導品(pǐn)牌比其他品牌好。“好産品自然好賣VS好賣的的自然(rán)是好産品(pǐn)”
2、第一品牌意味正(zhèng)宗；
第一的市場優勢
1、進(jìn)入渠道的成本更低；
2、具備新聞性，容易受(shòu)媒體關注。
成為心智中的第一，而非市場中的第一。
一個典型的例子是“萬燕”。萬(wàn)燕發明了中國第一台VCD，但是，它沒(méi)有通過新聞和公關(guān)将這個品(pǐn)牌原創者的信息進行廣泛傳播，也沒有通過大規模的廣告投放來廣(guǎng)而告之，最終被“愛多(duō)”搶占了認知(zhī)，于是愛多便(biàn)成為消費者心智中的第(dì)一。
第(dì)4章，品類化的五大要點
品(pǐn)類化的五(wǔ)大要點：啟用新(xīn)品(pǐn)牌、為新品類命名、為(wéi)新品牌命名、标志性視覺、聚焦核心品項。
啟用新(xīn)品牌
企業推(tuī)出(chū)新品類時最佳的(de)選擇是啟用新品牌，這有(yǒu)兩個原因(yīn)：
首先，品(pǐn)牌是某一品類的代表，在消費(fèi)者的心智中，一個品牌(pái)名通常最能代表的隻是某一品類；其次，當品牌名稱在心智中和某個品類緊(jǐn)密挂鈎時，品牌就無法被移動。
此外，消費者的心智更容易接(jiē)受一個标注新品類的新品牌，新品牌可以帶來新奇效應，令消費者和媒體更容易關注，同時也更容(róng)易引發對新品類的話(huà)題和口(kǒu)碑效應。
比如：蒙牛(niú)推出特侖蘇、娃哈哈推(tuī)出(chū)營養快線、奔馳推出邁巴赫 
延伸品牌可以節約廣告和營銷(xiāo)預算嗎(ma)？
這是一種錯覺(jiào)，企(qǐ)業對于延伸品牌的宣傳投入并沒有明顯減少(shǎo)，收效卻甚微。如(rú)果新品牌的起點為零，那麼采用老品牌的起點則為負，因為在建立新品類的認知之前，還必須抹掉消費者已(yǐ)經形成的既有認知。在營銷中，沒有比(bǐ)試圖抹掉既(jì)有認知更耗費成本、更(gèng)徒勞的事情了，這個成本遠比建立新認知更為昂貴(guì)。
康師傅為什麼能在方便(biàn)面與(yǔ)茶飲料中同時成功？
原因：1、它是這兩兩個品類的開創者；2、對手全是延伸品牌(pái)；
為新品類命名
名字是(shì)與消費者心智接觸最為緊密的部分(fèn)
每個創新品類的品牌都面臨着兩種命(mìng)名(míng)考(kǎo)慮，一個是品類名(míng)，另(lìng)一個則是品牌(pái)名，二者命名的要求(qiú)截然相反。
品類名要(yào)求通俗、容(róng)易理解、具有通用性；面對新品(pǐn)類，消(xiāo)費者(zhě)首要的問題是，它是什麼？品類(lèi)名的作用是給予消費者直觀、簡潔的答案(àn)，而不是令消費者更加迷惑(huò)或者浮想聯翩。如紅(hóng)茶、綠茶(chá)、烏(wū)龍茶
為新(xīn)品類命名的重要方法是盡可能借助已經具有廣泛認知的概念和品類(lèi)。例如，消費者對維(wéi)生素和葡(pú)萄糖有普遍的認知和了解，維生素水和(hé)葡萄糖飲(yǐn)料就容易理解。
象征性視覺
建立象征性視覺的目(mù)的在(zài)于強化品類的獨特性，令(lìng)其(qí)更容易進入消費者心智，同時也使得(dé)品牌在與競争品牌的競争中占據更有利的地位，成為潛在消費者心(xīn)智中品類的穩固代表(biǎo)。象征性(xìng)視覺包括獨特的外觀、色彩、包裝、LOGO，經典(diǎn)廣(guǎng)告形象。
獨特的外觀——可口(kǒu)可樂瓶子、茅台(tái)白瓷瓶子(zǐ)紅瓶貼
獨特的色彩(cǎi)——宜家(jiā)的黃、可口可樂的紅白
經典廣告形象——萬寶路牛仔、寶馬蜿蜒盤旋公路
聚焦核心品項
聚焦一款産品有利于品類品牌在消費者心智中(zhōng)清晰地(dì)樹立新品類的認(rèn)知。為了确保品牌占據品類最有價(jià)值的部分(fèn)，同時也(yě)使新品(pǐn)類在發展(zhǎn)初期獲得較快的發展，核心品項應該把握品類中最主流的市場。比如(rú)，王老吉多年來隻有一款紅罐包裝
第5章 為新(xīn)品類定(dìng)位
新品類必須把原有(yǒu)的老品類準确地定義為(wéi)自己的對手，并通過對立性的定位，從老品類中争(zhēng)取到更多的顧(gù)客，赢得更多的(de)生意，從而實現更快速的增長。
确定合适的競争對手
定位的首要問(wèn)題是确定合适的(de)競争對手，這和開創(chuàng)新品(pǐn)類同(tóng)樣關鍵。任何新品類(lèi)的市場都(dōu)來自老品類，每一個新(xīn)品類必須明(míng)确競争對手，否則就喪(sàng)失了生意來源(yuán)，也就無法生存。
新(xīn)品類的生意可能來(lái)自于多個不同的品類，企業需要确定一個主要的品類作為其主要的對手。例如(rú)“七喜”在推(tuī)出之初，其生意可能來自果汁飲料，也可能來自其(qí)他包裝飲料，但“七喜(xǐ)”确(què)定了最為主流的飲料“可樂”為對(duì)手，确立了“非(fēi)可樂”的定位(wèi)。
如何判斷和确定合适的品類對手？
第一個因素(sù)是(shì)新品類對老品類市(shì)場能否産生明顯的替(tì)代性。新(xīn)品類應該在某(mǒu)一方面比老品類更具(jù)有明顯優勢，而這種優勢是老品類的相當一部分消費者所關注的。
第二個因(yīn)素是品類對手的(de)市場是(shì)否足夠大，這在一定程度上決定了新品類未來的成長空間。
針對(duì)競争對手發展定位
消費者心智中新品類的潛在位置(zhì)，常被既有品類占(zhàn)據。隻有确定(dìng)既有(yǒu)品類為競争對(duì)手(shǒu)，進行攻擊，才能達到移開既有品類、進入潛在位置的目的。 汽車發明之初，馬車仍然是市場主流，汽車的主要競争品類依然(rán)為馬車(chē)，因此(cǐ)，汽車在初期定位為“不(bú)用馬的馬車”，汽車的動力用“馬力”來衡量。
第六章，推出新品類的六個要點
下面是成功推出新品類的六個(gè)要點(diǎn)：界定源點人群、界定源點市場、聚焦渠道、站在競争對手旁邊、飛(fēi)機滑翔(xiáng)式啟動、投(tóu)入時間和耐心。
一、界定源點人群
原點人群可能是品類消費的高(gāo)勢能人群，他們可能是某一品類的專家或者(zhě)重度消費群，也就是通常(cháng)人們所說的意見領袖。一旦得到這些高勢能人群的(de)認(rèn)可和消費(fèi)，将對(duì)其他消費群體産(chǎn)生影響和示範作用。比(bǐ)如：耐克——專業運動員——運動員的(de)鞋
源點人群也可能是品類最容易切入的(de)人群。如百事可樂的中學生群體
二、界定源點(diǎn)市場
原點市場就(jiù)是那(nà)些新品類較容易立足，同時又便于其未來發展的地方(fāng)。理想的原點市場應當(dāng)具備以下(xià)特征：在新品類的目标市場(chǎng)中具有(yǒu)典型性和代(dài)表性；當地消費者對品類的消費基礎好(hǎo)，消費觀念較為成(chéng)熟，接受度高；品類消費者能力強，可以産生輻射效應。選擇(zé)和确定原點市場的方法就是(shì)參考競争品類(lèi)或者近似品類在當地的發展(zhǎn)情況。
比(bǐ)如無錫——保健品源點市場；鄭州、深圳——白酒源點市場(chǎng)
三、聚焦渠道
聚焦渠道(dào)的(de)目的首先是争取(qǔ)渠道更(gèng)多的支持。随着商業渠道之間的競争越來(lái)越激烈，渠道商也更加重(zhòng)視開發和引入新品類以及獨家銷售(shòu)的品類(lèi)和品牌，這可以使新品類在與渠道的談判中争取到更多支(zhī)持。
聚焦渠道也有利于企業資源的集中，使新品類獲得更多展示機會
比如：腦白(bái)金——中小城市藥店；勁酒——餐飲渠道；王老(lǎo)吉——火鍋、燒烤
四、站在競(jìng)争對手旁邊
站在競(jìng)争對手旁(páng)邊有兩個重要的原因。
第(dì)一(yī)，你(nǐ)的生意來源于競争(zhēng)對手，所以，你必須在它(tā)出現的地方出現。
第二，這樣做(zuò)可以給消費(fèi)者一(yī)個強烈的暗示——“我是它的對(duì)手(shǒu)”，從而也讓消費者可以将品牌和競争品牌（品類）聯(lián)系在一起，加以比(bǐ)較。
五、飛機滑翔式啟動
推出代表(biǎo)新品類的品牌面臨(lín)的最重要的問題是可信度。新(xīn)概念不可信，尤其是新(xīn)概念在廣告中推出的時候。正因為如此，推出新(xīn)品牌(pái)時最有效的營(yíng)銷方案是以公關運動開場。
公關推動口(kǒu)碑傳播，為品牌建立可(kě)信度。品(pǐn)牌隻有在獲得一定可信度後，跟進的廣告才(cái)能充分發揮作(zuò)用。推(tuī)出新品類的最佳方式，應該(gāi)是主要利用公關技巧，緩慢打造品牌，然後(hòu)等待轉折點出現時，馬(mǎ)上推出大量的廣告運(yùn)動進行鞏固和加強。
哪(nǎ)些情況下不适合用公關啟(qǐ)動品(pǐn)牌？
1、“老品牌重新聚焦(jiāo)品類”對于老品牌(pái)而言，顧客可信度(dù)并非主要的問題，主要的問(wèn)題是重新明(míng)确品類，并喚起老消(xiāo)費者的記(jì)憶，強化新消費者的認知。老品牌本身已經缺乏新聞性，要發動一場龐(páng)大的公關戰役十分困難。
2、“搶占心智中品類空缺”例如喜(xǐ)之郎品牌推出之前，市場上已經有很多果凍産品在銷售，隻是缺乏一個全國公認的果凍品牌，果凍品類完全(quán)不需要教育消費者和培育市場。在這種情況下，品牌的戰略重心是盡快搶占心智，成為心智中品類的代表，因此大規(guī)模的廣(guǎng)告和傳播是企業最佳的選擇。
六、投入時間和耐心
首先，新品類的完善(shàn)和成熟需要(yào)一個漫長的時間，電視機于1927年發明，二戰後成為大衆商品。涼茶推出(chū)後的。涼茶(chá)口味也經(jīng)曆調整。
其次，新品類被人們廣(guǎng)泛接受也需要時間。紅牛，9年後突破1億美金。老幹媽1996年推出，2003年突破6個億。
當新産品銷量由早期的緩慢增長變成突然加速時，轉折點(diǎn)就出現了。從新品類的推出到(dào)出現轉折點平均需要6年時(shí)間。一旦轉折點出現，就意味着新(xīn)産品已經由小衆開始進入(rù)大(dà)衆市場，此時，企業投入廣告的投入産出比最佳。
大公司打造品牌為何失敗率這麼高？
第一(yī)、錯誤的市場評(píng)估方式。
大企業考慮的關(guān)鍵的問題是：目标市場究竟有多大(dà)？目标(biāo)市場有多大？零。大公司在這個(gè)數據面前毫不猶(yóu)豫地選擇放(fàng)棄，而小公司則依靠創始人敏(mǐn)銳的商業直覺勇敢地選擇了開創(chuàng)市場，這就是為什麼有前景(jǐng)的新品牌大都是(shì)由(yóu)創業型(xíng)企業創建，而不是由大企業創建的首要原因(yīn)。
第二、大規模廣告推動品牌創(chuàng)建
創建品牌如(rú)同培育(yù)花(huā)草，澆水太多或施肥(féi)太多，花草就會死掉，這種做法也會扼殺品牌。這就是為什麼很多成功的新品牌起步(bù)很慢(màn)，而且以公關傳播為主的原因(yīn)，比如星巴克、佳得樂。
第三、錯誤的品牌名策略
大公(gōng)司(sī)喜歡利用老品牌進行(háng)品牌延伸心智(zhì)更喜歡(huān)新名字
第七章 如何(hé)主導新品類
成功地推(tuī)出新品類，隻是把新(xīn)品類鋪向了市場，企業要獲得最大的回報，核心目标(biāo)就是主導新(xīn)品類，成為(wéi)潛在消費者(zhě)心(xīn)智中品類(lèi)的代表，同時推動品類(lèi)發展，擴大品類市(shì)場(chǎng)。
确保在(zài)心智(zhì)中領先
在市場上推出新品類僅僅(jǐn)是成為市場中的(de)第一(yī)，而要(yào)避免由先驅變成先烈，品牌要做的是盡可能讓每一個人都知道你是品類的開創者(zhě)和領先者，占據心(xīn)智中的第(dì)一。
這是一個長期持續的(de)策略，即使在品牌已經建立(lì)起(qǐ)市場(chǎng)領先地位的時刻，不斷強調自(zì)己在該品類中的領導地(dì)位仍然重要。消(xiāo)費者是一個流動的群體，新的消費(fèi)者會不斷地進(jìn)入，而他們通常并不清楚誰才是品類的開創(chuàng)者，誰是市場的(de)第一。
樸實而被人輕視的定位概念。銷量第一、領導(dǎo)品牌.......
“第一”是一個整體的(de)概念(niàn)，這正是消費者認知品牌的方式，很多企業隻見樹(shù)木不見(jiàn)森林，他們認為宣傳的(de)重點應該聚焦在産品的特點或者性(xìng)能上。實際上，消費者的邏輯與企業的邏輯恰好(hǎo)相反，企業(yè)的邏輯是“産品好(hǎo)、功能突出才好賣”，消費者的邏輯是“好賣的産品才(cái)是(shì)好産品(pǐn)”。除非品牌是品類的代表，在消費者的(de)心智中處于前列，否則，消費者通常不會關心某個不在自己(jǐ)心(xīn)智中的品牌其産品究竟有(yǒu)何種獨特的功能。
“第(dì)一”何(hé)時有(yǒu)效？
通常，在(zài)品類開創的初期，并不(bú)應該把宣傳品類的“第一”作(zuò)為重點，而應該推廣和擴大品類。例如，王老吉在初(chū)期宣傳的是“預防上(shàng)火”而非(fēi)“第一”。
及(jí)時進化
1、收集來自媒體及消費者的評價及建議。區分清楚是産品自身特點(diǎn)還是需要克服的弱(ruò)點。如：沃爾沃車身不如奔(bēn)馳氣派。消費(fèi)者永遠是對的，但我們并不(bú)讨好(hǎo)所有消費者。
2、監視競争。新品類進入消費者的心智認知需要時間，而(ér)時間站在領導品牌一邊。領導品(pǐn)牌維護品牌的方式就是監視競争對手，然後封(fēng)殺其進步。
擴大品類
一旦品類代表的心智地位穩固，接下來的重點(diǎn)就應(yīng)該是去推廣品類而非品牌。
身(shēn)為品類的代表和領(lǐng)導者，品牌必須具(jù)有從整個品類(lèi)思考的(de)遠見，對品(pǐn)類的前景充(chōng)滿信心，承擔起教育和推廣品類的責任，隻有這樣，才能在品類發展(zhǎn)中獲(huò)得最大的回報。
比如(rú)，寶潔贊助中(zhōng)國(guó)教育健康協(xié)會(huì)推出“今天你洗(xǐ)頭(tóu)了沒有？”的公益活(huó)動，目的就是(shì)為了(le)擴大洗發水品類的市(shì)場規模。
引(yǐn)入競争對手
擴張品類策略的第二要點是引入競争對(duì)手。新品類如果沒有競争對手的加入來(lái)共同開拓市場、教育消費者，則很難形成氣候。
旭日升首先開辟了冰(bīng)茶的市(shì)場，随後(hòu)衆多模仿(páng)者強化了其市場地位，旭日升也(yě)一(yī)路壯大成為冰茶品類的領導者。
發展定位(wèi)
定(dìng)位的作用(yòng)是(shì)不斷地為品類尋找(zhǎo)最優的市場空間和最(zuì)優的認(rèn)知，從這個(gè)意義上講，品類将一(yī)成不變直到消亡，但定位并非一成不變。在一(yī)定時期内定位(wèi)會保持相對的穩定，但随着品類的(de)發展，它需要不斷升級，為品(pǐn)類尋找更大的市(shì)場空間。
比如可口可樂就有(yǒu)過幾次重新定位
防治頭痛藥(yào)水——醒(xǐng)腦提神飲料——全球最時尚飲料
分化品類
分化無可避免，處于行業領導地位的(de)企業更加(jiā)高明的(de)做法是，和自己競(jìng)争，主(zhǔ)動推動分化。比如：波司(sī)登主動推動羽絨服品類的分化，推出(chū)更加(jiā)适合(hé)年輕人的雪中飛“時(shí)尚羽絨服”。
拯救企業重于拯救品牌
“品牌越是強大(dà)，在心智(zhì)中(zhōng)移動就(jiù)越困難。這是品牌發展(zhǎn)的悖論。如果是(shì)一個弱(ruò)勢品牌(pái)，通常可(kě)以輕易地把品牌轉移到其(qí)他品類，但又不值得如此做，因為品(pǐn)牌本(běn)身價值有限。”
皮之不存，毛将焉(yān)附？面臨(lín)拯救企業或者拯救品牌這個選擇時，最佳(jiā)選擇是拯救企(qǐ)業，放棄對(duì)老品牌的挽救，把握創建新品類的機會，推出新品牌。所以，當果凍這個品類開始衰退的時候，喜之郎明智地推出了(le)美好時光(guāng)海苔、優樂美奶茶等新品牌，而沒有(yǒu)盲目去延(yán)伸利用“喜之郎”這個大品(pǐn)牌。
第八章(zhāng)，培育企(qǐ)業大樹
傘型(xíng)品(pǐn)牌發展戰略
起源于(yú)日韓
1、日韓政(zhèng)府鼓勵企業多元化發展。三星頂峰時期銷售額占韓國GDP20%
2、日韓(hán)是小(xiǎo)市場(chǎng)，在鄉鎮自然要開百貨店，在(zài)大城市自然(rán)要開專賣店。
傘形(xíng)品牌戰略利潤率普遍偏低(dī)，比如日本的企業利潤率(lǜ)普遍很低(dī)。
灌木型品牌發(fā)展戰略
既有品牌還沒有(yǒu)主導所在品類的情(qíng)況下，同時推出多個品牌。比如，養生堂旗下就有農(nóng)夫山泉、農夫果園、母親(qīn)牛肉棒......等多個品牌，但沒有(yǒu)一個品牌在市場中(zhōng)占據(jù)主導地位。
大樹型品牌發展戰略
核(hé)心(xīn)思想是(shì)：企業通(tōng)過創新品類長期聚焦發展一個品(pǐn)牌，并逐漸主導該(gāi)品類，然後根據分(fèn)化(huà)趨勢，适時推出第二(èr)品牌進入新的品類(lèi)。這樣(yàng)逐步(bù)推進，最終實現多品牌布局(jú)。
這如同一棵大樹的成長過程，首(shǒu)先是一顆種子(zǐ)在森林中的一塊空地上生根發芽(yá)，當這棵樹木還(hái)幼(yòu)小的時候，并不急于去(qù)擴展自己的枝葉（産品和業務），甚至還需(xū)要修建生(shēng)長過于旺盛的枝(zhī)葉，直到(dào)樹幹（主業）張高(gāo)漲粗（我們強調的主導所在品類），然後開始分化發展自(zì)己的分枝（主動推動新品類的分化(huà)），這樣的樹木最終才(cái)能(néng)成長為參天(tiān)大樹(shù)，這樣的企業(yè)和品牌(pái)才能成長為強大的企業和品牌。
大樹型品牌發展戰略應該(gāi)把握(wò)以下五個要點。
1、形(xíng)成主幹
可口可樂，推出可樂(lè)數十年後，住到了可樂品類，份額最(zuì)高超過70%。推出第二品牌芬(fēn)達。
2、推出第二品牌
對于一棵樹(shù)木而言，強壯的主幹可以為各(gè)個分枝(zhī)輸送充足的養分，同時(shí)也更容易抵(dǐ)禦風雨。企業的第一個品牌是推出第二品牌的基礎，當第(dì)一個品牌處(chù)于(yú)主導(dǎo)地位的時候，通常它具有了較為穩固的(de)地位(wèi)，使得(dé)管理層可(kě)以把注意力投向(xiàng)新的品牌，同(tóng)時也意味(wèi)着它(tā)能為企業(yè)帶來較高的、穩定的利潤，為培育第(dì)二品牌提供資金支持。
比如(rú)，格力空調多年前就曾(céng)宣布，在格力空調市場份額達(dá)到40%之前，格力不會涉(shè)足其他品(pǐn)類。2012年格力空調在國(guó)内市場的(de)占有率達到了40%。
開創(chuàng)新品類
推出一個新品牌的前(qián)提是開創一個新的品類，也就是說，除非(fēi)開創新品類，否則不(bú)應該推出新品牌。這(zhè)一原則同樣适用于推出第二品牌。
芬達是可口可樂公司推出的第二(èr)個軟飲料品牌，它開創了橙味汽水品類。雷克薩斯是豐田公司推出的第二品牌，它開創了日系豪華(huá)車品類。
逐一推出
逐一推出品(pǐn)牌的重要原因是企業可以不斷地把握行業發(fā)展中出現的開創品類的機會，使企業獲得持續的發展(zhǎn)動力。
避免“家族化”
企業界(jiè)一個普遍誤區是，認為保持家族特征可以達到壯大品牌家族的效(xiào)果，旗(qí)下的各個品牌應該保持統一性和系列(liè)性，這樣可以讓消費者一眼就(jiù)認出這幾個品牌同屬于某個(gè)企業，從而互相支持(chí)，“協同發展”。
實際情況并非如此。藍帶(dài)啤酒發展了一系列的家族品牌，包括藍獅、藍妹等，沒(méi)有一個取得成功(gōng)。
五糧(liáng)液的品牌家族曾經人丁興旺，先後有五糧春(chūn)、五糧(liáng)醇、五糧神等家族品牌，這些品牌帶(dài)給五糧液的隻有心智資(zī)源的透支，好在五糧液集團已經開始清(qīng)理(lǐ)這些“家族寄生(shēng)蟲”。
正确的做法恰恰相反，多品牌(pái)之間應該互相保持差異性和獨立性，甚至确保相(xiàng)互競争。時代華納(nà)公司是世界(jiè)上最大的雜志出版商，時代華納有七個獨立的雜志，分别是《時代》、《财富》、《生活》、《體育畫報》、《貨币》、《人物(wù)》、《娛樂周刊》。他們并(bìng)沒(méi)有建立一個時代報系，叫作《時代财富》、《時代生(shēng)活》、《時代體育畫報》。
保持視覺識(shí)别的獨立性。雷克薩斯沒(méi)有使用豐田的(de)LOGO，奧迪也沒有使用大衆的(de)LOGO，因為它們分屬于不同的市場、不同的品類，需要有獨立的外部識(shí)别(bié)。反面(miàn)的例子是，大衆在輝騰等中高端品牌上繼續使用大衆的LOGO，導緻這些品牌受到了(le)極(jí)大的負面影響。不僅LOGO，在各個方(fāng)面如色彩、包裝(zhuāng)等，不(bú)同的品牌也應該保持獨(dú)立性，如可口可樂公司旗下的産品可口可樂(lè)、雪碧、芬達、美汁源、天與地等。
“分立并征服”
達爾文指(zhǐ)出，在自然界中，一棵大樹(shù)的各個分枝之間存在對陽光、水等養分的競(jìng)争，這(zhè)種競争并不會削弱(ruò)大樹(shù)，反(fǎn)而會使樹木更加(jiā)茂盛、健康。同理，如果同一個公司的品牌之間(jiān)存在充分的競争關系，将可以帶來兩個好處：
一是促進品牌(pái)的創(chuàng)新和進化，使其更加具有競争力；
二是使企業獲得(dé)最大(dà)的市場份額。
