此文是對《品類戰略》一書提煉，将原書十幾(jǐ)萬字濃縮為約九千字，并配(pèi)以腦圖（回複關(guān)鍵(jiàn)字，品類，獲取腦(nǎo)圖下載地(dì)址。）使讀者能較快掌握該書核心觀點與方法。
推薦序

品牌隻是品類冰山的一角

品牌隻是營銷中直觀(guān)可見的一個方(fāng)面而已，它就像是冰山(shān)露出水面的尖角。每(měi)個(gè)強大品(pǐn)牌底下都有一個具(jù)有前景的品類在支撐，就像冰(bīng)山尖角下面才是冰山的主體，品牌下面的主體是品類，一個品牌的強大和品類(lèi)本身的強大(dà)密不可分。

第1章(zhāng) 品類時代來臨

品類時代的營(yíng)銷，其核心以(yǐ)成為潛在心智中品類代表為目标，通過把握商業發展趨勢，發現品類(lèi)機會，成為心智中的品類代表(biǎo)，并推動品類發展，不斷進化，最(zuì)終主導品(pǐn)類，創(chuàng)建(jiàn)真正的強大(dà)品牌。 

 

心智及心智模(mó)式(shì)

心智：所(suǒ)謂“心智(zhì)”就是人(rén)們過濾信息、接(jiē)受信(xìn)息、處理信息和存儲信息(xī)的方式和空間。

心智模式：人們(men)在成長過程中形成的對自我、他(tā)人、周圍世界的既有認知就是“心智模式”。 

 

心智資源與心智份額

心智資源：人們對事(shì)物認(rèn)知中的正面部分

 人(rén)們對某些事物(wù)形成的較為固定的評價和認知，這些認知當中，正面的(de)部分被我們稱為(wéi)“心智資源”。 

在營銷中如果能(néng)夠充分地挖掘(jué)和利用心智資源，将起到事半功倍效果。比如雲南白藥推出的衆多(duō)産(chǎn)品中，都充分借助了百年發展過程中積累下來的“止血良藥(yào)”的心智資(zī)源。

心智份額：就是品牌在潛在顧客心智中的占有(yǒu)率。

 品牌(pái)作(zuò)為心智中首選品牌的比例來評估品牌的心智份(fèn)額，品牌(pái)心智份額決定市場份額。例如，在中國(guó)消費(fèi)者的心智中，茅台代表了最好的酒，擁有(yǒu)領先的高檔白(bái)酒心智份額(é)，即使市場份(fèn)額在20世紀90年代末被五糧液階段性趕超，但今(jīn)天茅台仍然赢得了市場的領先地(dì)位。

 
品類的兩種(zhǒng)定義品類(lèi)：消費者心智對商品信息的(de)歸類

消費者面對成千上萬的産品信息(xī)，習慣于把相似的産品進行歸類，而且通常隻會記住(zhù)該類(lèi)産品的代表性品牌。消費者心智對信息的歸(guī)類，我們就稱之(zhī)為“品類”。 

 

形象(xiàng)地說，品類就是消費者心智中儲存不(bú)同類别信息的“小格子”。品(pǐn)類的打造是一個動詞而非名詞，在(zài)此我們使用"categoring"這個詞(cí)來表達“品類化”這個動(dòng)态概念。 

市場角度的品類與心智角度的品類有何不同？有時候，二者是一緻的，例如，在市場中，汽車和卡車并不屬于同一個品類，在心(xīn)智中(zhōng)也一樣。但很多(duō)時候，二者并不一樣。例如，從市場的角度，濃縮果汁與非濃縮果汁(zhī)屬于一個(gè)類别，但是從心智的角度看(kàn)，它(tā)們屬于不(bú)同品類。

 
用品類來思考，用品牌來表達

 

隻有在消費者決定了(le)品類之後，才說出該品類的代表(biǎo)性品牌，我們把消費者(zhě)的這種行為特征稱為“用品類來思考，用品牌(pái)來表達”。

 

 
消費者想要購買一(yī)瓶飲料的時候，通常會先考慮購買可樂、純淨水(shuǐ)還是綠茶或者果汁，一旦确定了購(gòu)買可樂，他會說出可口可樂的名字。

 
品牌(pái)競争的實(shí)質是品類之争

在消費者(zhě)心智(zhì)中相(xiàng)互競(jìng)争的并非品牌，而是(shì)品類。寶馬與奔馳的(de)競争，實質是窄小靈活的駕駛機器(qì)與寬大氣派的乘坐機器(qì)之間的(de)競争；百事可樂與(yǔ)可口可樂的競争(zhēng)，實質是經(jīng)典可樂與新一代可樂(lè)之間(jiān)的競争； 
品牌價值的兩個決定要素

 第一是(shì)品牌在所在品類中的主導地位強弱

第二是所在品類的價值大小比如：可口可樂(lè)在可樂(lè)品類中占有絕對優勢，而可(kě)樂曾(céng)是世界上最受歡迎的飲(yǐn)料，有數百億美金的(de)市場(chǎng)規模(mó)，所以可口(kǒu)可樂品牌長期占據最具價值品(pǐn)牌(pái)榜首。 

創建品牌的本質：

鎖定品牌與品類完整(zhěng)意義的品牌應該包含兩個(gè)部(bù)分：品類和(hé)品牌名。品牌名和品類一旦産生關聯，鎖定在(zài)一起，就完成了品牌的創(chuàng)建；創建品牌需要做的就是不斷将品牌名與品類(lèi)名鎖定在一起。比如：不僅要宣傳推廣(guǎng)勞力士這個名字，而且要把勞力士(shì)和心智中叫做豪(háo)華瑞士(shì)手(shǒu)表的品類鎖定在一起。

  
第2章 品(pǐn)類源自分化

 
分化不同于市場細分

首先，立足點不同。市場細分理論誕生于營銷競争的市場時(shí)代，立足于市場，而分化誕生于心(xīn)智時代，立足于營(yíng)銷戰争的終極戰場——潛(qián)在消費者心智。 

 

其次，市場細分(fèn)的重點是對現有市場(chǎng)和(hé)需(xū)求的聚類，目的(de)在于(yú)有針對性、有重(zhòng)點地展開營(yíng)銷；分化(huà)則重點研究潛在消費者心智認知的歸類，目的(de)是發(fā)現可能的新品類機會(huì)。 

 

從結果來說，市場細分更多的在于更好地滿足現(xiàn)有的消費者需(xū)求，分化則更多的是(shì)創造新的(de)顧客(kè)和需求。 

 

比如：“随身聽”的發明，能說是發現消費需求并滿足了需(xū)求嗎？顯然不是，“随(suí)身聽”實際上是索尼公司(sī)創造了需求，引領了(le)需求。 

 

以一個試圖進入啤酒領域的品牌為例，市場(chǎng)細分的重(zhòng)點在(zài)于将現有的啤酒消費人(rén)群進行分類(lèi)，然後選擇其中的(de)一個或者(zhě)數個群體作為目标，并根(gēn)據其需求特點設(shè)計産品，有針(zhēn)對性地展開營銷。而從分(fèn)化的角度，重點則在于尋找開(kāi)開創新品類的機會(huì)，然(rán)後界定新品類可能的潛在顧客(kè)。最終，市場細分角度誕生的可能是更适合于某一個人群口味的啤酒，分化角度誕生的則可能(néng)是市場上并不存在的一種啤酒。  

 

第(dì)3章 開創新品類(lèi)

開創新品類是手段，核心的(de)目(mù)标是成為潛在(zài)消費者心智中品類的代表。

 

技術(shù)創新開創新(xīn)品類

第一(yī)種方式是(shì)技術革命(mìng)。GE就是由科技革(gé)命創(chuàng)建的品牌(pái)。衆所(suǒ)周知，GE的創始人愛(ài)迪生是電燈的發明者，GE正是(shì)借助這種強大的勢能以照明起家，并成長為一個強大的品牌。 

 

第二種方式是技術創新。與技術革命不同，技術創新隻是對現有技術進行(háng)較(jiào)小的革(gé)新甚至是升級或改良(liáng)。比如：蘋果公司從圖形界面電(diàn)腦到觸(chù)屏手機(jī)，再到平闆電腦，事實上，蘋果所開創的每一個(gè)新品類都沒有借助任(rèn)何的革(gé)命性(xìng)技術。 
新趨勢開(kāi)創新(xīn)品類

 社會快速發展，人類不斷面臨(lín)新的問題，也在不斷誕生新的概念。環保問題、肥胖問題、全球(qiú)變暖問(wèn)題……每個新概念都為創(chuàng)新品類建立了基礎：不含脂肪(fáng)、健康、有機、低糖(táng)、…… 

 
開(kāi)創“市場中有，心智(zhì)中無”的新(xīn)品類

喜之郎搶占果凍品類

 喜之郎并(bìng)非果(guǒ)凍的發明者，也不是國内果(guǒ)凍品類的開(kāi)創者。在喜之郎(láng)上市之(zhī)前，市場(chǎng)上已經有金(jīn)娃等(děng)多個區域品牌，但喜之郎的機會在于：在消費者的心(xīn)智中并不存在一(yī)個公認的果凍領(lǐng)先品牌，這正是典型的“市場上有，心智(zhì)中無”。 
聚焦開創新品類

 聚(jù)焦不僅是企業經營哲學和戰略的核心(xīn)，也是開創新品類、創建品牌的有(yǒu)效方法。主要的做法是将現(xiàn)有的品類進行(háng)收縮，直到你可以成為第一為止。 

 

開創新品類是手段(duàn)，核心的目标是成為潛在消費者心智(zhì)中品類的代表。因此品牌甚至可以(yǐ)在一群延伸品牌中通過(guò)聚焦，打造專家品牌，從而(ér)占據品類代表的位置。 

 

比如(rú)，格力通(tōng)過長期聚(jù)焦“空調”品類，成為該品類的領導者。 
對立開(kāi)創新(xīn)品類

 當你無法創造一個新品類，那就使你的品牌在認知上成為一個新(xīn)品類，正如可口可樂與百事可樂那樣。雖然同(tóng)為可樂(lè)，一個是(shì)經典可樂，另(lìng)一個則是年輕人的可樂，二者是兩個不同的類别。

 
對立面戰略可以讓品牌與(yǔ)既有的領導(dǎo)者産生很好的關聯效果，心(xīn)智總容易把好和壞、正和(hé)邪、黑和白(bái)等概念關聯起來，當想到其中一個概念時，也容(róng)易想到(dào)相反概念，起到借助領導品牌(pái)建立認知的作用。因此，在(zài)一個成熟的品類中，消費者會分成(chéng)兩個群體，一個群體傾向于選(xuǎn)擇領導者(zhě)，另一個群體則不願意選擇領導者，并且通常選擇(zé)與領導者對立的産品。

 
關鍵點：找到戰略(luè)性對立

 面對立面戰略聽起來容易，要真正實(shí)施卻不易把握，原因在于，從領導品(pǐn)牌身上能夠找到很多對立面(miàn)，但其中99%屬于戰術性對立面，隻有一個屬于戰(zhàn)略性對立面。例如，在可口可樂身上，你可以找到無數個對立面：比如(rú)口味單(dān)一，價格高，口味……但這些隻(zhī)是戰術性(xìng)弱點(diǎn)，以此展開對立，可口可樂很容易迅(xùn)速彌補。但是，悠(yōu)久的曆史傳統是可口可樂的品牌核心(xīn)認知和(hé)價(jià)值所在，針對傳統進行對立，這是(shì)可口可樂無法彌補的，這就是百事“年(nián)輕一代(dài)”戰略的由來。  

 

新品類四要

 1、“現有(yǒu)市(shì)場為零”最佳目标市場究竟有多大(dà)？在推出一個品牌之前，企業往往(wǎng)喜歡問這個問(wèn)題。在15年(nián)前，國内罐裝涼茶的(de)市場有多大？不到一個億，但今(jīn)天這個市(shì)場多大？超過200億。

  
如何判斷(duàn)新品類的市場(chǎng)規模？

一(yī)個重要的參(cān)照是新品類對(duì)手（可能是完全替代性品類，也可能是部分替代性品(pǐn)類）的現有市場有多大。例如在預計液态豆奶品類的前景有多大時，理論上講可以參考液态牛奶品類今天的市(shì)場大小。

 
新概(gài)念并非都是(shì)新品類

 開創新(xīn)品類看似簡單(dān)，實際(jì)并不簡(jiǎn)單，新品類首先應該與顧客心智(zhì)的認知特點(diǎn)相吻合，因此，你必須充分了(le)解顧客的心智特征，而且能夠從顧客的角度來思考。很(hěn)多企業都接受了開創(chuàng)新品類的思想，但是很(hěn)少有企業真正開創了(le)新品類，原因就在于，大多數情況(kuàng)下，企業所開創的“新品類”并非真正的新品類，而僅僅是企業(yè)找出來的所謂“大(dà)創意”。

比(bǐ)如：國(guó)内曾有企業推出過(guò)“純淨酒”，宣稱“經過高科技處理、不含甲醛”，實際這種概念在心智(zhì)中形成不了(le)品類。

 
避免(miǎn)過度分化

 康師傅1996年推出(chū)的

這(zhè)正(zhèng)是品類分化的規(guī)律：從主流到支流。綠茶無疑是瓶裝茶飲料最主流的品類。

 
警惕新品類殺手

 新品類殺手指新品類機會的扼殺者，通常是老品類的領導品牌。

 

在瓶裝茶飲料市場，冰紅茶、茉莉花茶等都有開創新品類的機會，但由于(yú)領導品牌康師傅(fù)采(cǎi)用品牌延伸的方式推出了相應的産品，統一也(yě)采用同樣的策略跟進，這樣，康(kāng)師傅依舊占據冰紅(hóng)茶的(de)第一。今天，消費(fèi)者已經不認為冰紅(hóng)茶還是一(yī)個新品類，這個機會(huì)已經被新品類殺手康師(shī)傅和(hé)統一成功(gōng)扼殺(shā)了。

  
刻闆印(yìn)象與領導品牌

 在應對(duì)未(wèi)來競争方面(miàn)，開創新品類品牌有兩(liǎng)個優勢。

1、心智認為領導品(pǐn)牌比其他(tā)品牌好。“好産品自然好賣VS好(hǎo)賣的的自然是好産品”

2、第一品牌意味正宗；

 
第一的市(shì)場優勢

1、進入渠道的成本更(gèng)低；

2、具備(bèi)新聞性，容易受媒(méi)體關注。

 
成為心智(zhì)中的第一，而非市(shì)場中的第一。

 一個(gè)典型的例子是“萬燕”。萬燕發明了中國第一台VCD，但是(shì)，它沒有(yǒu)通過(guò)新聞和公關将這個品牌原創者的信息進行廣泛傳播，也沒有通過大規模的廣告投放來廣而告之，最終被“愛多”搶占了認知，于是愛多便成為消費者心智中的第一。

 
第4章，品類化的五大要點

品(pǐn)類化的五大要點：啟用新品牌(pái)、為新品類命名、為新(xīn)品牌命名、标志性視覺、聚焦核心(xīn)品項。

 
啟(qǐ)用新品牌

 企業推(tuī)出新品類時最佳的選擇(zé)是啟用新品(pǐn)牌，這有(yǒu)兩個原因：

首先，品(pǐn)牌是某一品類的(de)代表，在消費者的(de)心智中，一個品牌名通常最能代表的隻是某一品類；其次，當品牌名稱在心智中和某個品類緊密挂鈎時，品牌就無法被移動。

此外，消費者的心智更容易接受(shòu)一個标(biāo)注新品類(lèi)的新品牌，新品(pǐn)牌可以帶來新奇效應，令消費者和媒體更容易關注，同(tóng)時也更容易引發對新品類的話題和口碑效應。

比如：蒙牛推出特侖蘇、娃哈哈推出營養快線、奔馳推出邁巴赫 
延伸品牌(pái)可以(yǐ)節約廣告和(hé)營銷預算(suàn)嗎？

 這是一種錯覺，企業對于延伸品牌的宣(xuān)傳投入并沒有明顯減少，收效(xiào)卻甚微。如果新品牌的起點為零，那麼采用老品牌的(de)起點則為負，因為(wéi)在建(jiàn)立新品類的(de)認知之前，還必須抹掉(diào)消費者已經形成的既有認知。在營銷中，沒有比試圖抹掉既有認知更耗費成本、更徒勞的事情了，這個成本遠比建立(lì)新認知更為昂貴。

 
康師傅為什麼能在方便面與茶(chá)飲料中同時成功？

原因(yīn)：1、它是這兩兩個品類(lèi)的開創者(zhě)；2、對手全是延伸品牌；

 
為新品類(lèi)命名

 名字是(shì)與消費(fèi)者心智接觸最為緊密的部分 

每個創新品類的(de)品牌都面臨着兩(liǎng)種命名考慮，一個是品類名(míng)，另一個則是品牌名，二者命名的要求截然相反。

 

品類名要求通俗(sú)、容(róng)易(yì)理解、具有通用性；面對新品(pǐn)類，消費者首要的問題是，它(tā)是什麼？品類名的作用是給予(yǔ)消(xiāo)費者直觀、簡潔(jié)的答案(àn)，而(ér)不是令消費者更加迷惑(huò)或者浮想聯翩。如紅茶、綠茶、烏龍茶 

 

為新品類命名的重要方法是(shì)盡可能(néng)借助已(yǐ)經具有廣泛認(rèn)知的概念和品類。例如(rú)，消(xiāo)費者對維生素和葡(pú)萄糖有普遍的認知(zhī)和了解，維生素水和葡萄糖飲料就容易(yì)理解(jiě)。

 
象征性視覺(jiào)

 建立(lì)象征性視覺的目的在(zài)于強化品類(lèi)的(de)獨(dú)特性，令(lìng)其更(gèng)容易進入消費(fèi)者心智，同時也使得(dé)品牌在(zài)與競争品牌的競争中占據(jù)更有利的地位(wèi)，成為潛在(zài)消費者心(xīn)智中品類的穩固(gù)代表。象征性(xìng)視覺(jiào)包括獨特的(de)外(wài)觀、色(sè)彩、包裝、LOGO，經典廣告形象。

 

獨(dú)特的外觀——可口(kǒu)可樂瓶子、茅台白瓷瓶子紅瓶貼

 
獨特的色彩——宜家的黃、可口可樂的紅白
經典廣告形(xíng)象——萬寶路牛仔(zǎi)、寶(bǎo)馬(mǎ)蜿蜒盤旋公路

 
聚焦核心品項

 聚焦一款産品有利于品類品牌在消費(fèi)者心智中清晰地樹立新品(pǐn)類的認知。為了确保品牌占據品(pǐn)類最有價(jià)值的部分，同時也使新品類在(zài)發展(zhǎn)初期獲得較快的發展，核(hé)心品項應該把握品類中最主流的市場。比如(rú)，王老(lǎo)吉多年來隻(zhī)有一款紅罐包裝

 
第5章 為新品類定位

 新品類必須把(bǎ)原有(yǒu)的老品類準确地定(dìng)義為自己的對手，并通(tōng)過對立(lì)性的定位(wèi)，從老品類中争取(qǔ)到更多的顧客，赢得更(gèng)多的生(shēng)意，從而實現更快速的增長。

 
确定合适的競争對手

 定位的首要(yào)問題是确(què)定合适的競争(zhēng)對手，這和開創新品(pǐn)類同樣關鍵。任何新品類(lèi)的市(shì)場都(dōu)來自老品類(lèi)，每一個(gè)新品類必須明确競争對手，否則就喪失了生意來源，也就無法生存。 

 

新品類的生意可能來(lái)自于多個不同的品(pǐn)類，企業需要确(què)定一(yī)個主要的品類作為其主要的對(duì)手。例如“七喜”在推出之初，其生意可能來自果汁(zhī)飲料(liào)，也可能來自其他包裝飲料，但“七喜”确定了最為主流的飲料“可樂”為對手，确(què)立了“非可樂”的定位。

 
如何判斷和确定合适的品類對手(shǒu)？

 第一個因素是新品類對老品類市(shì)場能否産生明顯(xiǎn)的替代性。新品類應該在某一方面比老品(pǐn)類更具有明顯優勢，而這種優(yōu)勢是老品類的相當一部分消(xiāo)費者所關注的(de)。 

 

第二個因(yīn)素是品類對手的市場是否足夠大(dà)，這在一定(dìng)程度上決(jué)定了新品類未來的(de)成長空間(jiān)。

 
針對競争對手發展(zhǎn)定位

 消費者心(xīn)智中新品類的潛在位置，常被既有品類占據。隻有确定既有品類為競争對手(shǒu)，進行攻擊，才能達到移開既有品類、進入潛在位(wèi)置的目的。 汽車發明(míng)之初，馬車仍然是市場主流，汽(qì)車的主要競争品類依然(rán)為馬車，因此，汽(qì)車在初期定位為“不用馬的馬車”，汽車的動力用“馬力”來衡量。

第六章，推出新品類的六個要點

 下面是成(chéng)功推出新(xīn)品類的六個(gè)要點：界定源點人群、界定源點市場、聚焦渠道(dào)、站在競争對手旁邊(biān)、飛機滑翔式啟動、投入時(shí)間和耐心。

一、界(jiè)定源點人群

 原點人群可能是品類消費的高(gāo)勢能人群，他們可能是某(mǒu)一品類的(de)專家或者重度消費群，也(yě)就是通常(cháng)人們所說的意見領袖。一旦得到這(zhè)些高勢能人群的認可和消費，将對其他消費群體産(chǎn)生影響和示範作用。比如：耐克——專(zhuān)業運動員——運動員的鞋

源(yuán)點人群也可能是品類(lèi)最容易切入的人群。如百事可樂(lè)的中學生群體 
二、界定源(yuán)點市場

 原點市場就(jiù)是那些新品類較容易立足，同時又便于(yú)其未來發展的地方。理想的原點市(shì)場應當具備以下特征：在新品(pǐn)類的目标市場中具有典型性和代表性；當地消費者對品類的消(xiāo)費基礎好，消費觀念較為成(chéng)熟，接受度高；品類消費者能力強，可以産生輻射效應。選擇和确定原點市場的方法就是(shì)參考競争品類(lèi)或者近似品類在當(dāng)地的發展(zhǎn)情況。

 

比如無錫(xī)——保健品源點市場；鄭州、深圳——白酒源點市場

 
三、聚焦渠道

 聚焦渠道的目的首先是争(zhēng)取渠道更多的支(zhī)持。随着商業渠(qú)道之間的競争越來(lái)越激烈，渠道商也更加重視開發和引入新品類以及(jí)獨家銷售的品類和品(pǐn)牌，這可以使(shǐ)新品類在與渠(qú)道(dào)的談判中争取到更多(duō)支持。 

 

聚焦渠(qú)道也有利于企業資源的集中，使新品類(lèi)獲得更多展示機會 

 

比如：腦白金——中小城市藥店；勁(jìn)酒——餐飲渠道；王老吉(jí)——火鍋、燒烤(kǎo) 

 
四、站在競争對手旁邊

 站在競争對手旁邊有(yǒu)兩個重要的(de)原(yuán)因。

第一，你的生意來源(yuán)于競争對手，所以(yǐ)，你必須在(zài)它出現的地方出現。

第二，這樣做可以給消費者一(yī)個強烈的暗示——“我(wǒ)是它的對手”，從而(ér)也讓(ràng)消費者可以将品牌(pái)和競争品牌（品類）聯(lián)系在一起(qǐ)，加(jiā)以比較。

 
五、飛機滑翔式啟動

 推出代(dài)表(biǎo)新品類的品牌面臨(lín)的最重要的問題是可信度。新(xīn)概念不(bú)可信，尤其是新概念在廣告中推出的時候。正因為如此，推出新品牌時最有效的(de)營銷方案是以公關運(yùn)動開場。

 

公關推動口(kǒu)碑傳播，為品牌建立可信(xìn)度。品牌隻有在獲得一定可信度後，跟進的廣告才能(néng)充分發揮作用。推出新(xīn)品類的最佳方式，應該是主要利用公關技巧，緩慢打造品牌，然後(hòu)等待轉折點出(chū)現時，馬上推出大量的廣告運(yùn)動進行鞏固和(hé)加強。 

 

哪些情況(kuàng)下不(bú)适合用公關啟(qǐ)動品(pǐn)牌？

1、“老品牌重新聚焦品類”對于老品牌(pái)而言，顧客可信度并非主要的問題，主(zhǔ)要的問題是重(zhòng)新明确(què)品類，并喚起老消費者的記憶，強(qiáng)化新消費者的認知。老品牌本身已經缺乏新聞性，要發動一場龐(páng)大的公關(guān)戰役十分困難。 

2、“搶占心智中品類(lèi)空缺”例(lì)如喜(xǐ)之郎(láng)品牌推出之前，市(shì)場(chǎng)上已經有很多(duō)果凍産品在銷(xiāo)售(shòu)，隻是缺乏一個全國公認的果凍品牌，果凍品類完全不需(xū)要教育消費者和培育市場。在(zài)這種情況下，品牌(pái)的戰略重心是盡快搶占心智，成為心智中品類的代(dài)表，因此大規模的廣(guǎng)告和傳播是企業最佳的選擇。  

 

六、投入時(shí)間和耐心(xīn)

首先，新品類的完善(shàn)和成熟需(xū)要一個漫長的時間(jiān)，電視機(jī)于1927年發明，二戰後成為大衆商品。涼茶推出後的。涼茶口味也經(jīng)曆調(diào)整。

 

其次，新(xīn)品類被人們廣泛接(jiē)受也需要時間。紅牛，9年後(hòu)突破1億美金。老(lǎo)幹媽1996年推出，2003年突破6個億。 

 
當新産品銷(xiāo)量由(yóu)早期的緩慢增長(zhǎng)變成突然加速時，轉折點就出現(xiàn)了。從新品類的推出到出現轉折點平均需要6年時間。一旦轉折點出(chū)現，就(jiù)意味着新産品已經由小衆開始進入大衆市場，此時，企業投入廣告的(de)投入(rù)産出比最佳。

  

大(dà)公司打造品牌為何失敗率這(zhè)麼高？

第一、錯誤的市場評(píng)估方式。

 大企業考慮的關鍵的問題是：目(mù)标市場究竟有多大？目标市場有多大？零。大公司在這個數據(jù)面前毫不猶豫地選擇放棄，而小公司則依靠創始人敏銳的商業(yè)直覺勇敢地選擇了開創市場，這就(jiù)是為什麼有前景(jǐng)的新品牌大都是由創業型企業創(chuàng)建，而不是由大企業創(chuàng)建的(de)首要原因。

 
第二、大規(guī)模廣告推動品牌創(chuàng)建

 創建品牌如同培育花(huā)草，澆水太多或施肥太多，花草就會(huì)死掉，這種做法(fǎ)也會扼殺品牌。這就是為什麼很多成功(gōng)的新品牌起步很慢(màn)，而且以公關傳播為主(zhǔ)的原因，比如星巴克、佳得樂。

 
第三、錯誤的品牌名策略

 大公司喜歡利用老品牌(pái)進行品牌延伸心智更(gèng)喜歡新名字  

 

第七(qī)章 如何主導新品類

 成功地(dì)推出新品類，隻是把新(xīn)品類鋪(pù)向了市場，企(qǐ)業要獲得最大(dà)的回(huí)報(bào)，核心目标就是主導新品類，成為(wéi)潛在(zài)消費者心(xīn)智中品類的代(dài)表，同時推動品類(lèi)發展，擴大品類市場。 

 

确保在心智(zhì)中領先

 在市場上推出新(xīn)品類僅僅是成為市場中的(de)第一，而要避免由(yóu)先驅變成先烈，品牌要做的是盡可能讓每一個人都知道你是品類的開創者和領先者，占據(jù)心智中(zhōng)的第一。 

 

這是一個長期持續的策略，即使在品牌已經建立起市場(chǎng)領先地位的時刻，不(bú)斷強調自己在(zài)該品類中的領導(dǎo)地位仍然重要。消費者是一個流動的群體，新的消費者會不斷地進(jìn)入，而他們通常并不清楚(chǔ)誰才(cái)是品類的開創者，誰(shuí)是(shì)市場的第一。

 

樸實而被人輕(qīng)視的定位概念。銷量第一、領導品牌(pái)....... 

 

“第一”是一個整體的概念，這正是消費者認知(zhī)品牌的方式，很多企業隻見樹木不見森林，他們認為宣傳的重點應該(gāi)聚焦在産品的(de)特點(diǎn)或者性能上。實際上，消費者的(de)邏輯與企業的邏輯恰好相反，企業的邏輯是(shì)“産(chǎn)品好、功能突出才好(hǎo)賣(mài)”，消費者的邏輯是“好賣的産品才是好産品”。除非品牌是品類的代表，在(zài)消費者的心智中(zhōng)處于前列，否則，消(xiāo)費者(zhě)通常不會關(guān)心某個(gè)不在自己(jǐ)心智中的品牌其産品究竟有(yǒu)何種獨特的功能。 

 

“第(dì)一”何時有效？

 通常，在品類開創的初期，并不應該把(bǎ)宣傳品類(lèi)的“第一”作(zuò)為重點，而應該推廣和擴大品類。例如，王老吉在初期宣(xuān)傳的是“預防上火”而非“第一”。

 
及時進化

1、收集來自媒體及(jí)消費者的評價及建議。區分(fèn)清楚是産品自身特點(diǎn)還是需要克服的弱(ruò)點。如：沃爾沃車身不如奔馳氣派。消(xiāo)費(fèi)者(zhě)永遠是對的，但我們(men)并不讨好(hǎo)所有消費者。

2、監視競(jìng)争。新品類進入消費(fèi)者的心智認知需要時間，而時間站在領導品牌一邊。領導品(pǐn)牌維護品牌的方式就是監視競争對手，然後封殺其進步。 

擴大品類

 一旦(dàn)品類代表的心智地位穩(wěn)固，接下來的重點就應該是去推廣品類而(ér)非品牌。

身為品類的(de)代表和領導者，品牌必須具有從整個品(pǐn)類思考的(de)遠見，對品類的前景充滿信心(xīn)，承擔起教育和推廣品類的責(zé)任，隻有這樣，才能(néng)在品類發展中獲得最大(dà)的回報。

比如(rú)，寶潔贊助中國教育健(jiàn)康協會推出“今天你洗頭了沒有？”的公益活(huó)動，目的就是為了擴大洗發水品類的市場規模。

 
引入競争對手

 擴張品類策略的第二要點是引入競(jìng)争對手。新品類如果沒有競争對手的加入來共同開拓市場、教育消費者，則(zé)很難形成氣候。

旭日升首(shǒu)先開辟了冰茶的市場，随後衆多模仿者強化了其(qí)市場地位，旭日升也一路壯大(dà)成為冰茶(chá)品類的領導者。

發展定位

 定位的作用(yòng)是不斷地為品類(lèi)尋找最優的市場空間和最優(yōu)的認知，從這個意(yì)義上講，品類(lèi)将一成不變(biàn)直到消亡(wáng)，但定位并非一成不變。在一定時期内定位會保持相(xiàng)對(duì)的穩定(dìng)，但随着(zhe)品類的(de)發展，它需(xū)要不斷升級，為品類尋(xún)找更大的市(shì)場空(kōng)間。

比如可口可(kě)樂就有過幾次重新定位

防治頭痛藥水——醒腦提神(shén)飲料(liào)——全球最時尚飲料

 
分化品類

 分化無可(kě)避免，處于行業領導地(dì)位的企業更加高明的做法是，和自己競争，主動推動分化。比如：波司登主動(dòng)推動羽絨服品類(lèi)的分化，推出更加适合年輕人的雪中飛“時(shí)尚羽絨服”。

 
拯救企業重于拯救品牌

 “品牌越是強大，在心智中移動就(jiù)越困難。這是品牌(pái)發展的悖論。如果是一個弱勢品牌(pái)，通常可以(yǐ)輕易地把品牌轉移(yí)到其他品(pǐn)類，但又不值得如此做，因為品(pǐn)牌本身價值有限。”

 皮之不存，毛将焉附？面臨拯救企業或者拯救品牌這個選擇時，最佳(jiā)選擇是拯救企業，放(fàng)棄對(duì)老品牌的挽救，把握創建(jiàn)新品類的機會，推出新品牌。所(suǒ)以，當果凍(dòng)這個品類開始衰退的時(shí)候，喜之郎明智地推出了美好時光海苔、優樂美奶茶等新品牌，而沒有(yǒu)盲目去延伸利用(yòng)“喜之郎”這個大品牌。  

 

第八(bā)章，培育企業(yè)大樹

傘型(xíng)品牌發展戰略

 起源于日韓

1、日韓政府鼓勵企業多元化發展。三星頂峰時期銷售額占(zhàn)韓(hán)國GDP20%

2、日韓(hán)是小(xiǎo)市場(chǎng)，在鄉鎮自然要開百貨店，在大城市自然要開(kāi)專賣店。 

 

傘形品牌戰略利潤率普遍(biàn)偏低，比如日本的企業利潤率(lǜ)普遍很低。

 
灌木型品牌發展戰略

 既有品牌還沒有主導所在品類的情況下，同時推出(chū)多個(gè)品牌。比如，養生(shēng)堂旗下就有農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園、母親牛肉棒......等多個品牌，但沒有一個品牌(pái)在市場中占據主導地位。

 
大樹型品(pǐn)牌發展戰略

 核心思想是(shì)：企業通過創新品類(lèi)長期聚焦發展一個品牌，并逐漸主導該品(pǐn)類，然後根據分化趨勢，适時推出(chū)第二品牌進入新的品類(lèi)。這樣逐步(bù)推進，最終實現多品牌布局。

 
這如(rú)同一棵大樹的成(chéng)長過程，首先是一顆種子在森林中的一塊空地上生根發芽，當這棵樹(shù)木還幼(yòu)小的時候，并不急于去擴展自己的枝葉（産品和業務），甚至還需(xū)要修(xiū)建生長過于(yú)旺盛的枝葉，直到(dào)樹幹（主業）張高(gāo)漲粗（我們強調的主導所在品類），然後開始分化發展自己的分枝（主動推動新品類的分化(huà)），這樣的樹木最終才能成長為參天(tiān)大樹，這樣的企業和品牌(pái)才能成長(zhǎng)為強大的(de)企業和品牌。

 

大樹型品牌發展戰略應該(gāi)把握以下五個要(yào)點。

1、形成主幹

可(kě)口可樂(lè)，推出可樂(lè)數十年後，住到了可樂品類，份額最高超過70%。推出第二品(pǐn)牌芬(fēn)達。

 
2、推出第(dì)二品牌

對(duì)于一棵樹(shù)木而言(yán)，強壯的主幹可以為各個分枝輸送充足的養分，同時(shí)也(yě)更容易抵禦風雨。企業的第一個品(pǐn)牌是推出第二品牌的基礎，當第一個品牌處(chù)于主導地位的時(shí)候，通常它具有了較為穩固的地位(wèi)，使得管理層可以把注意力投向新(xīn)的品牌，同時也意味着它(tā)能為企業(yè)帶來較高的(de)、穩定的利潤，為培育第二品牌提供資金支持。 

 

比(bǐ)如，格力空調多年前就曾宣布，在格力空調市場份額(é)達到40%之前，格力不會涉(shè)足其他品類。2012年格力空調在國(guó)内市場的占有率達到了40%。

 
開創新品類

 推出一個新品牌的前提是開創(chuàng)一個新的品類，也就是說，除非開創新品類，否則不應該推出新品牌。這一原則同樣适用于(yú)推出第二(èr)品牌。

芬達是可口可樂公司推出的第二個軟飲料品牌，它開創了橙味汽水品類。雷克薩斯是豐田公(gōng)司推出的第二品牌，它(tā)開創了(le)日系豪華(huá)車品(pǐn)類。 
逐一推(tuī)出

 逐一推出品(pǐn)牌的重要原因是企(qǐ)業可以不斷地把握行業發展中出(chū)現的(de)開創品類的機會，使企業獲得(dé)持續的發展動力。

 
避(bì)免“家(jiā)族化”

 企業界一個普遍誤區是，認為(wéi)保持家族特征可以達到壯大品牌家族的效果，旗(qí)下的各個(gè)品牌應該保持統一性和系列性，這樣可以(yǐ)讓消費者一眼就(jiù)認出這幾個品牌同屬于某個企業，從而互相支持，“協同發展(zhǎn)”。

 

實際情況并非如此。藍帶啤酒發展了一系列的家(jiā)族品牌，包括藍獅、藍(lán)妹等，沒有一個取得成功。

 

五糧(liáng)液的品牌(pái)家族曾經人丁興旺，先後有五(wǔ)糧春、五糧醇、五糧神等(děng)家族品(pǐn)牌，這些品牌帶給五糧液的(de)隻(zhī)有心智資源的透支，好在五糧(liáng)液集團已經開始清(qīng)理這些“家族寄生蟲”。

 
正确的(de)做法恰恰(qià)相反，多品牌之間(jiān)應該(gāi)互相保持差異性和(hé)獨立性，甚至(zhì)确保相互競争。時代華(huá)納公司是世界上最大的(de)雜志出版商，時(shí)代華納有七個獨立的雜志，分别是《時代》、《财富》、《生活(huó)》、《體育畫(huà)報》、《貨币》、《人物》、《娛樂(lè)周刊》。他們并沒有建立(lì)一個時代報系，叫作《時代财富》、《時代生活》、《時代體育畫報》。

  
保(bǎo)持視覺識(shí)别的獨立性。雷克薩斯沒(méi)有使用豐田的LOGO，奧迪也沒有使用大衆的LOGO，因為它們分(fèn)屬(shǔ)于不同的市(shì)場、不同的品類，需要有獨立的外部識别。反面的例子是，大衆在輝騰(téng)等中(zhōng)高端品牌上繼續使用大衆的LOGO，導緻這些(xiē)品牌受到(dào)了極大的負(fù)面影響。不僅LOGO，在各個(gè)方(fāng)面如色彩、包裝(zhuāng)等，不同的品牌也應該保持獨(dú)立性，如可口可樂公司旗下的産品可口可樂(lè)、雪碧、芬達、美汁源、天與地等。

 
“分立并征服”

 達爾文指出，在自然界中，一棵(kē)大樹的各個分枝之間存在對陽光、水等養分的競争，這種競争并不會削弱大樹(shù)，反而會使樹(shù)木更加茂盛、健康(kāng)。同理，如果同一(yī)個公司的品牌之間存在充分的競争關系，将可以帶來(lái)兩個好處：

一是促進品牌的創新和進化(huà)，使(shǐ)其更加具有競争(zhēng)力；

二是使企業(yè)獲得最大(dà)的市(shì)場份額。